最近喜茶的营销，开始走下坡路了，不知道是否团队思维已经开始固化，但我觉得大部分问题应该跟我之前所接触的甲方一样，犯了大公司病，核心的品牌基因没有传承下去，而新人接手开始丢失营销管理的框架，变成一匹没有方向的野马，不知道跑去哪里了！
这种为了噱头而噱头的营销，很容易让自己丢失了可能好的生意机会，从去年一个小品牌把油甘这个品类做起来后，几乎所有的奶茶店都在寻找稳定可工业化的油甘供应链，直到今年大家才算弄好，然后找到了这样一个夏日的机会杀出去。
这个产品本质就是随大流的防守产品，避免自己的用户因为这个东西流失到别的品牌去，而油甘这类单品也更容易孵化成零售产品，把生意做更大更高频。
其实不用我对这次营销做点评，很多人都开始吐槽了，大致的问题就是：跨界跨错、RIO跟六神花露水已经够大胆了，但她们的合作几乎是破天窗史无前例，带来的品牌曝光本身就比较大，而且花露水心智认知在香味，在喜欢新奇特的Z时代面前还能够胆试下，而且本来就不是为了做产品化路线，几千款定制本来就是图的事件营销。
但喜茶的油甘不是，他是门店、品牌的零售产品，他的本质不是事件营销的素材，他的本质还是一盘生意增长的机会，但威猛这种联想就觉得喝了胃穿孔的东西，跟一个饮料跨境，我真心未知新奇特的年轻人如何才能接受进去！
跨界跨错、用户心智认知捆绑错、营销的目的在于生意，事件的载体的手法错、还有其他更好的方式能让你出位选择了如此冒险对于企业所处的资本评估C轮来说更是错。
但以上的错错错都不是我今天想重点说的，今天我更想分享的观点是，作为一盘好生意，生意的本质在效率，而营销就是解决效率的方法，如果不遵循这个规则走，你只会越走越离谱。
在回到商业的本质问题上来探讨这个事件，什么是生意效率及解决生意效率后的生意增长问题，我们从企业发展的几个维度来探讨：
1、从选择生意赛道开始，效率就是你找到一个机会大，规模增长快或者符合你资源优势的赛道，这叫战略的效率。（这个我之前文章都有聊过不做案例分享）
2、从0-1的效率就是，你站在你的资源拥有量前期下，找到最省成本，然后还能比别人更快解决用户需求的两个层面的效率，那么你的生意增长就很快。
比如：小米当年杀入充电宝领域，找到了两个提升效率的方法；
第一，市场终端，智能手机发展快速，APP下载量激增，手机耗电快，能够提高用户随身充电并购买价格低廉的购买及使用效率，那么就能成为这个领域的老大。
第二，从供应链维度找到自己提升效率的机会，则是如何降低成本更快的把产品生产出来的效率，就需要找到产能过剩的笔记本电池供应链，通过优化改装变成口袋充电装置。
解决了两个端口的问题后，小米接下来要做的就是如何让剩余产能对接给需求巨大的用户终端，这个效率通常也是大部分市场上的案例所解决的传播，渠道，促销的问题。
接着小米往下走，企业0-1会通过更垂直的受众去攻打市场，还有就是最直接的线下，在人们逛街容易手机没电的场景中去植入营销的广告及销售的渠道。这个过程也是最难的，我这里不做详细的解读，因为太难说。
那么接着往下走，其实就是实现了0-1后的后期规模生意增长。
3、企业进入10-规模化增长，生意需要呈数十倍增长的需求下，这也是今天喜茶所面临的处境，当然他的处境比其他企业压力多得多，估值亿的数字，不是靠买奶茶就能完成，当然如果你不太了解资本进去意味着什么，那么自己先知乎了解下吧！
面临巨大的增长课题前，企业的生意效率就需要更多维度的解决才能完成这个效率的提升：
管理上需要提高人效，降低成本；
品牌上的所有投放，需要解决内容制作上降低成本，内容能够最好自带裂变；渠道上要能实现更深度的流量合作，并借助利益分配来刺激渠道的动销效率最大化；
产品上需要补充复购率更高并可高效复制的工业化产品····
等等等等等·······
以上这些全部就聚焦在效率，为何华为早年就赚了点钱后就马上邀请普华永道（我没记错的话，如果说错请纠正）、邀请麦肯锡、顶尖营销及广告公司成为他的外包供应团队，因为他们能从我上面说的所有各个维度去解决效率的问题，麦肯锡最擅长其实是战略下的管理问题，普华永道在于股权激励及资本运用的效率问题等等，所以阿里巴巴等大企业为何喜欢找四大会计师事务所的人做高管，因为解决企业效率问题的关键在人，之后其他的都变的容易很多了。
上面这段好像说多了，但进入10-，目的还是在效率提升，每个维度都要解决，当然精力有限前期下，你要根据自身企业的现状分析，你到底解决那个效率问题比较合适。
如果是品牌知名度不够，你要解决就是用户认知你的效率问题，他可能存在你投入的公域流量不够或者不精准，也可能是在你自身品牌元素表达太多营销市场认知问题，这个我无法一一列举，因为它的面实在太多，当然，你依然能够从点到面去解决，这也是目前很多人所说的冲击波营销，找到一个点，就能解决整个面的问题。
回到喜茶这个油甘新品的营销，为何说失败，因为作为生意增长上的零售化产品，他不是像小企业想做就做，花了一年时间找供应链就是在产品端提升效率解决工业化的问题，我相信这点到估值亿后会更容易解决供应链问题。
但产品投入渠道后的销售问题，在于解决如今油甘遍地都是，你的产品能够第一时间让用户感知并产生更强的偏好，在这个问题上，我认为他解决的效率的方式错得很离谱。
回到最开头说的，错在联想度，更错在产品化的常识上，如果要做到以小博大引起渲染大事件，我认为还是在回到油甘零售化的这个商业本质上去思考，你要解决用户的那个需求效率问题。
油甘零售解决效率问题就是更便捷更好喝尝试到很难处理的油甘汁，但到用户的效率问题是什么？
不过，我认为能够PK奈雪等其他产品零售化的竞争机会，还是在喜小茶便利店那类气泡水饮料的路线，因为它能为用户解决的效率很大，让用户更便捷跟容易保存携带，当然他们没那么做也许产品工业化还是遇到保质问题，所以目前只能做门店保质期短的零售化。
那么如果这样，产品最大的场景还是在于解决饭后去油的主流认知效率问题，居然如此，为何不能跟火锅、卤鹅甚至猪脚饭合作呢，因为比较奶茶店的购买场景上，午饭的场景的用户心智认知效率更高更快。
如果非要博一时的出位，那么是不是更应该跟BUFFX这类出一款油甘味的软糖，或直接来一个瘦身夺万元的城市运动呢！总之解决效率的方法很多，但如果跑偏，企业的营销就将变得越来越离谱。
而更危险的是，他离估值亿背后的命题作文，将背道而驰！看到生意本质的问题，企业将有可能每一步棋都走对。
对于生意，走对了哪怕用最笨的办法，但你依然可以走到终点，但走错了，你再聪明就可以步入悬崖，你明白了没，为何有些企业很土很LOW还是闷声发大财了吧！
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